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在生意场上，美团外卖也加入了苹果配送的队伍。美团外卖将与全国117座城市498家Apple授权专卖店同步开售！“上美团外卖买iPhone13”也成为一种新“潮流”。手机、iPad等高附加值产品一直以来都不是美团外卖的“菜”，如何判断一个人到底是不是生意高手？
一个最重要的标志就是看他是否拥有破能力。
啥叫破能力？圣先跟讲一个真实的商战案例。
2014年，此次美团外卖在高附加值领域加码是在向我们释放什么信号呢？（图源美团外卖官微）一、美团即时物流布从送盒饭到送高附加值商品，美团正式杀进外卖市场。但当时的外卖市场并不好做，美团走到这一步不容易。2013年11月，因为江湖上有个老哥叫“饿了么”：一来，美团外卖正式上线！2015年，经过五年厮杀，美团入即时物流赛道，饿了么干掉了无数同行，取名“美团专送”，成为外卖市场的绝对霸主，美团已经不只是送盒饭的了。但与其同期加入的还有饿了么旗下的蜂鸟配送及百度外卖旗下的百度骑士。在这一年即时物流赛道玩家众多，有先发优势；二来，不仅有同样刚的点我达、UU跑腿，“饿了么”背后有红杉、金沙江创投和经纬等金主，还有分别融资超4亿美元和5000万美元的达达和闪送。竞争之激烈溢于言表！浪淘沙，给它提供弹药，即时物流并非易事。2016年达达与京东旗下的京东到家“报团取暖”，它根本不怕打仗；三来，同样是富二代，而且匪气十足的张旭豪，在“饿了么”内威信极高，带出来一个比较能打的队伍。
当时的美团外卖在“饿了么”面前，也就是个弟弟。这一仗，美团不好打。
那么，王兴是如何破的呢？
起初，美团采取的是“跟进策略”，简单来说就是一个字：抄。
饿了么把自己的操作界面搞得好用一些，美团就学着也把自己的操作界面搞得好用一些；饿了么进校园贴海报、拉横幅，美团也进校园贴海报、拉横幅，而且美团的有些市场人员还专门比饿了么的人晚去一两个小时，就是为了把美团的海报直接贴在饿了么的海报上……
美团要是一直这么“抄”下去，它就根本没法打赢饿了么，因为它完全被竞争对手牵着鼻子走。
王兴的深度思考和眼光，在这个时候就凸显出来了，他经过分析之后发现：虽然饿了么在分一二线城市有绝对优势，但是在三四线城市却基本没有涉足，那里可是一片蓝海。
于是，王兴决定“农村包围城市”：先把美团的旗帜三四线城市，然后再回过头跟饿了么抢夺一二线城市。
不仅要这么打，而且还要一战而定，这样才能彻底破。
2014年暑假，美团秘密招聘了1000多名地推人员，然后全拉到北京集训。美团后来的投资人徐新说，当时美团做对了两件事：一件是，给这帮人，让他们相信干这件事有价值、有意义；另一件是，教会他们标准化的操作细则，保证他们干的时候不会执行变形。
左手给热血，右手给方法，美团的“地推铁军”，在极短的时间就打造完成了。
这支“地推铁军”，在短短几个月里，以“闪电战”的速度帮美团抢占了全国几百个城市的地盘。
等饿了么反应过来的时候，其实已经晚了：一方面，饿了么不具备美团在短时间打造“地推铁军”的能力，因为那是美团的核心竞争力之一；另一方面，美团在三四线城市已经有了先发优势，作为后来者的饿了么，想快速干掉美团，也不太现实。
美团一举反超饿了么。
这一仗，不仅扭转了美团的江湖地位，更奠定了整个外卖市场的江湖格。
认清面，找准机会，一剑封喉，打赢战役，这，就是破能力。
那么，我们如何才能掌握破思维并拥有破能力？圣总结了一些实用方法，所以请你一定要耐心看完今天的文章，因为它可以帮你打胜仗。
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第一步，认清真正的“”。
2014年情人节那天，经过多番鏖战之后，滴滴和快的合并了，程维终于可以松一口气。
谁知道还没等程维睡几个安稳觉，美国网约车巨头Uber就挑起了新的战争。
2010年10月，Uber在美国旧金上上线，随后横扫北美，第二年，Uber就开始进军海外市场，并先后拿下欧洲、非洲、东南亚等市场，它攻城略地，所向披靡。
2014年Uber进入的时候，估值已经超过420亿美金，是滴滴的十倍。
不仅如此，Uber的攻势非常凌厉，它不考虑盈利，高峰的时候，它每天烧好几千万用来补贴，只为速战速决。
更气人的是，就在滴滴跟快的合并前的几天，Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克带着城下盟约来到北京，给滴滴下了最后通牒：要么被Uber收编，要么就死。
这让程维很不爽。可问题是：兵临城下，面对巨头凶猛的攻势，程维如何破？
程维这个时候就表现出了极其牛逼的破能力，他决定：围魏救赵。
当Uber忙着在攻城拔寨的时候，程维跑到美国，找到Uber在美国市场最的竞争对手Lyft（来福车），谈投资入股。
得知程维要投资Lyft（来福车），不仅滴滴的投资人不同意，连Lyft（来福车）的投资人也不同意。但程维还是凭他高超的说服力和手腕，说服了腾讯和谷歌跟投。滴滴最终成为了Lyft（来福车）的股东。
到2016年，Uber已经累计在烧掉了20亿美元，滴滴却越变越强，更悲催的是，Uber不仅没有干掉滴滴，自己的后院发倒被对手蚕食。
后来在滴滴和Uber共同的投资人孙正义的牵头下，Uber放弃吞并市场的想法，Uber和滴滴相互参股，互为董事，Uber所有的品牌、业务、数据和人员等全并入滴滴。
这一仗，最终以滴滴的全面胜利而告终。
程维能打赢这一仗，非常重要的原因就是他能认清真正的“”。
当他知道没法在市场凭硬实力完全碾压Uber的时候，他就把战火引向更远的地方。
“凡是敌人拥护的，我们就反对；凡是敌人反对的，我们就拥护。”
他知道敌人的敌人，就是自己的朋友；他懂得团结一切可以团结的力量。
因为他看见的“”，不仅是市场，而是全球市场。
这就是格的力量。
如何认清真正的“”？这需要你有系统眼光，不仅要看见现象，更要看见事情的本质；不光是针对问题解决问题，更要看见问题背后的系统，也就是“”；最终找到属于自己的优势战场。
所以，王兴认清了美团真正的战场是在三四线城市，程维认清了滴滴真正的战场是在之外，他们都找到了自己的优势战场，然后在优势战场上打败对手。
认清真正的“”，才能找到真正的破之道，最终赢得胜利。
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第二步，找准“破点”。
2013年，支付宝在移动支付市场上一骑绝尘，市场占有率高达76%，真的是拿着望远镜也找不到对手；而微信支付的市场占有率仅有3.3%；可以说，在移动支付的市场上，支付宝就是最强王者，而微信支付不过是个倔强青铜。
但是，仅用了2014年一个春节，微信支付就打了个漂亮的翻身仗，完成了一次对支付宝的“偷袭珍珠港”。
为啥？因为微信红包。
微信红包本来只是腾讯内做出来的一个小玩意儿，在经过多轮内测之后，2014年春节前正式推向市场，在春节期间微信红包的使用人数达到了峰值，而且那个峰值天花板至今没有任何一款互联网产品可以打破。
微信红包一战成名，再加上微信支付后来一些列的操作，更是让微信支付几乎可以在市场上跟支付宝平分秋色。
微信红包的推出，就成了微信支付的破点。
为啥微信红包可以成为微信支付的破点？第一，微信红包有很强的社交属性，这可以把微信原有的社交优势发挥到淋漓尽致；第二，用微信发红包这个高频场景，拉动了老百姓对微信支付的使用以及感知；第三，春节这个时间节点选的实在是太好了。
这就是典型的“以点带面，完美破”。
为了让你更好地寻找破点，圣给你提供一个公式当作你的工具，它就是：破点=系统杠杆*自身优势*外机会。啥意思？下面圣一个一个来说。
“系统杠杆”指的是，你找到的这个破点，必须是破的最关键要素，可以做到牵一发而动全身，不能是不痛不痒的边缘要素；比方说微信红包对微信支付来说，就可以牵一发而动全身，因为它是一个高频、低门槛又具有社交属性的使用场景。
“自身优势”指的是，你利用的破点，必须是基于自身强的优势，而且是竞争对手一时半会儿没法复制或者学会的；比方说，微信的社交优势，就是支付宝不具备，也没法学会的。
“外机会”指的是，你找到的破点，最好借助风口的力量，这样才能事半功倍；比方说，微信支付在春节期间推出微信红包，就是充分利用外机会，借力打力。
这三者的合力越，你破的能量也就越强。
找准破点，才能一剑封喉。
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第三步，下手要狠，“把水烧开”。
梁宁讲过一个案例：2019年春节，张一鸣决定利用春节假期，狠狠推一把抖音。
后来张一鸣让抖音做一个激进的推广方案，提交的方案是8天一个亿。
张一鸣问CFO，最化能调用多少钱？CFO说5亿美金，张一鸣说，那就5亿美金8天，全砸下去。
春节8天所有人都闲，娱乐是核心，抖音和快手就这样拉开了差距。
不得不说，张一鸣也是一个厉害的破高手，因为他懂得“把水烧开”。
因为，8天砸一个亿，跟8天砸5亿美金，根本不是一回事：前者可能只是把水烧到了八十度，后者才真正把水烧到了度。
很多时候，把水烧到八十度，基本等于没烧；只有把水烧到度，才能击穿阈值，真正破。
我见过有些老板，当生意不好做的时候就咬牙切齿地要转型，转型真正开始之后，一时半会没见效果，或者是转型半路遇到阻力，就不愿意继续往里面砸钱、砸人、砸资源，结果转型就夭折了，只好继续走回老路；很多时候真的不是因为转型策略不对，而是他们没有把水烧开。
如果你找到了真正的破点，干了一段时间之后发现没啥效果，很可能是：你还没有把水烧开，你在破点上投入的资源和时间还不够多，你还没有击穿阈值。这个时候你要做的绝对不是逃离，而是继续加马力。这时候非常考验一个人的定力和魄力。
只有把水烧开，才能把天捅破，实现真正的破。
只有认清真正的“”，才能让你找到真正属于自己的优势战场，从而找到真正的破之道。
只有找准破点，才能让你真正实现以点带面，一剑封喉。
只有“把水烧开”，才能最终击穿阈值，一战而定
熟练掌握这三点，你就可以成为真正的破高手。
其实，人生就是一个不断破的过程，你能破多少，就能有多的成就；做生意也是不断破，你能破多的，就能赚多的钱。
愿你在一次又一次的破之中重生和进化，最终抵达彼岸。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，企业的生命周期短，能做强做的企业更是廖廖无几。
