概要：在国内做生意，流量反噬品牌吗？至少从数据上看是的，企业与供应商关系一直不是很好，VC的钱可以烧出10亿的成交额，低价竞谈、货款延期以及信息共享方面，却很难烧出超过20%的复购率。作为新晋网红品牌，供应商普遍处于乙方弱势地位，多次拿下软糖类目第一的BuffX也在经历这样痛苦的过程，双方合作互不信任，亢乐告诉消研所，甚至敌视；本文从企业和供应商之间的伙伴关系出发，最开始对复购率的预期是30%，梳理双方应有相处之道，“后来发现这个行业太难了，意在打造双赢面，能超过20%就很不错。”在考虑要不要做减肥相关产品时，希望能够给一些企业高层管理者有所借鉴。
当今社会已进入信息、商品共享时代，亢乐也发现这个领域里并不存在真正有效的解决方案，共享经济像雨后春笋般不断涌现，例如，如共享单车、共享汽车、共享休息胶囊、共享书籍等等，共享已成为社会经济发展的重要的一股力量。连陌生的人、陌生的物之间都能实现信息和价值的共享，但作为和我们天天打交道的合作伙伴---供应商，却一直共享不起来。遍看国内诸多企业，不管是管理一直基础较差的乡镇、民营企业，还是规模颇的国企，和供应商关系相处很好的不多，喊了若干年的培养供应商还是停留在口号层面，对供应商戒心很重，信息数据保密，合作导向还是以不行就换为主。低价中标、VMI、寄售库存、罚款等供应商管控手段应用的倒是娴熟，不仅合作伙伴谈不上，倒却像是一对冤家，相互之间经常指责、抱怨，双方敌视关系明显。我们和供应商虽然是法律上的甲方乙方关系，不可否定处于“甲方”地位的采购方会有一定的优势，但应该将这种优势转变为工作上的优势，而不是用来增加自己那种所谓的“优越感”，这是不成熟的表现。在管理学上，现代管理特点就是由命令式管理转变为协商式、沟通式管理，古话说得好：买卖不在仁义在，况且我们双方当下还正做着生意呢！当今社会我中有你、你中有我，客户的客户也许是我的供应商，供应商的供应商也许是我的客户，和气生财不是。
在专业化分工非常明确的今天，现在企业之间的竞争就是双方供应链与供应链之间的竞争，也就是供应商与供应商之间的竞争，可见供应商队伍多么重要。道理都懂，真正实施起来并不那么容易，回头看看自家和左邻右舍的供应商关系就知道了。现在有关供应商管理方面的书籍很多，可谓汗牛充栋，从不同层面或角度阐述与供应商相处关系学，门派各异但都自成一家，这儿不多赘述。笔者根据多年从事供应链管理工作实践所思，以为与供应商也要实现共享关系。
第一要实现需求信息共享。每一个企业都在削尖脑袋提前打听自己客户的需求计划，即产销协同机制S&OP，意在现在和将来的履约交付上获得先机。国外管理规范的企业一般客户需求预测做到12-18个月，并且每月滚动修编，很多人尤其销售人员不知道为什么预测这么长时间。这儿普及一下原因，18个月为新产品盖厂房、买设备准备的，12个月为猎头关键人才突破技术瓶颈准备的，6个月为产线产能扩充和招聘员工准备的，3个月为营销市场可能剧烈变动带来的资金和产能需求波峰波谷提前准备的。在一些型民企、国企甚至央企，很多都没有建立产销协同机制S&OP，即使有，很多都是在走过场，成了销售与生产、采购的互相揭短的“批斗会”，而不是静下心来共同解决问题的场所，神仙打架供应商遭殃。即使有的公司每月定期S&OP会议，但却对我们下游供应商却玩起保密游戏，会议一开完就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致有价值的信息没有进一步发挥延伸价值，为后面产品供应速度上不来埋下了祸根。要么会议上很多确定的需求并不是那么一回事，下游技术门、供应商都积极行动起来，到最后由于交期不准，幅顺延，严重打击全产业链有效产能发挥，库存积压也在所难免；要么需求一旦落地就是紧急需求，直接到生产计划执行层面，刚性十足，给后续供应链执行带来很挑战，履约风险陡增；客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，如果因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于家没有真心尽职，那则不可原谅了。共享就是要让下游供应商从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。
第二要实现库存信息共享。有人说生产管理就是库存管理，也有人说供应商管理就是库存管理，可见库存管理是多么核心、重要，说库存管理水平代表一个企业运营管理的智商水平一点也不为过。库存管理必须控制牛鞭效应，打一个比方，全球市场智能手机需求预测可能会轻微增长2%，信息到了苹果公司就可能变成4%，而到了苹果一级供应商富士康则可能是8%，到了富士康一级供应商三星芯片则可能是16%，到了三星一级供应商高通则可能是32%......，产量和库存层层加码，从2%到32%，需求虚假扩16倍，就像你手中的牛鞭一样，手腕轻轻一抖，鞭梢不知甩到哪边去了。库存是供应链链条上黏合剂，库存左手边是履约交付，反映出支撑营销攻城拔寨的能力，右手边是生产库存管理，反映出供应链库存周转的能力，库存数量就是永远都探讨不完的话题。库存多，代表及时履约能力强，销售喜欢，但财务不喜欢，可能赚的可怜的一点钱全砸在库存上了；库存少，代表库存积压资金少，库存周转快，但及时履约能力风险加，财务喜欢，但销售不喜欢，红海市场能拼的就只剩下“交付快”这一利器了。
库存问题就是一个灰度控制问题，不是非黑即白，追求零库存永远在路上。有的企业眼界很小，只关心自己仓库里的库存，厂门以外一概不管，孰不知，城门失火迟早是要殃及池鱼的。整天被库存困扰的企业，一定深知把现金变为库存容易，把库存变成现金难。一是不管自己需求预测计划是多么烂，不开展治理，把明明准确率很低的预测原封不动往下传，供应商生产好了压在他们库房里，不闻不问；二是在生产旺季，为避开下游供应商产能瓶颈，故意隐蔽真实需求，多报一些数量，各级供应商一般都有这个想法，导致旺季过后，产业链上所有供应商库存一地鸡毛；三是搞VMI，玩库存转移游戏，有人总觉得自己比供应商聪明，有一句古话说得好：羊毛出在羊身上，只有错买的没有错卖的。上下游企业之间要培养信任，通过信息共享来换实物库存，降低全供应链所有环节上的库存数量。库存控制不仅仅是一个流程设计、信息共享问题，很程度还与你的组织结构和企业文化有关，说起来容易做起来难，从国内企业间错综复杂的三角债就可见一斑。
第三要实现研发计划共享。未来新产品研发计划更是讳莫如深，一个企业的机密，哪能轻易让别人知道。如果这个企业产业链竖向集成非常完整，倒也无所谓，自研自产就完了。全球专业化分工越来越清晰的今天，这样的企业估计早已不存在了吧，铁矿石自己挖，矿石自己炼，钣金自己加工，电镀自己镀，元器件自己生产，电路板自己焊……，术业有专攻，生产也有规模经济，如波音、空客、苹果、耐克、丰田等，这些企业无一不是对供应商有着强管理和资源整合能力。反观国内很多而全的重资产企业，对外来供应商资源管理能力低下就通过收并购竖向集成来弥补，但凡管不好供应商的企业，企业内运营管控也好不到哪里去，产品做不精也做不快，竞争力薄弱成为必然。一是研发计划不共享，产品成本降不下来。研发人员追求产品高、精、尖没有问题，但要使这个产品能赚钱，必须要关注成本，研发设计环节是降低产品成本的阶段，很多企业在后面利用低价招标、竞谈那都作用有限，最多把供应商嘴中的10%利润都拿回来，但涸泽而渔的做法能够支撑多久呢。
研发降本要借助供应商的力量，很多行业产品成本控制有两个“70%”概念，即70%产品成本决定于研发环节，70%产品成本来自于供应商，前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而产品设计与工艺设计历来分工不分家，这两个“70%”结合的好与不好，决定了这个产品是否卓越。这里就必须好好利用供应商的优势：他们整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而共同在材料选型、技术规范和公差精度等源头上思考降本，不仅有效降低产品成本，而且还能提升产品品质，我们何乐而不为呢。二是研发计划不共享，供应速度上不来。现在已经到了讲究上下游配合的时代，好产品干不好有人在，如乔布斯，前两次创业全栽在1到N的供应链上，最后，1998年请了供应链高手库克一起干，才有了后来苹果的辉煌。国内先知先觉的要算任正非，1999年华为在经营非常困难的情况下毅然拿出1亿美金，请IBM做集成管理即IPD，IPD强调在产品设计中构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，其中可制造性和可服务性就是产品1到N的快速复制能力，这个能力很多在我们的合作伙伴供应商那里，帮助他们就是帮助我们自己，今天的华为如日中天与二十年前打下的供应商基础不无关系。
不管厂内厂外，供应链从上到下必须要有协同、伙伴和共享意识，接受产品或服务的对象就是客户，反之为供应商。销售、计划、采购、生产、供应商等各环节在其中互为客户和供应商关系，全程必须以“同一套数据说话”，严格控制牛鞭效应，树立帮助供应商就是帮助我们自己的意识。数据共享，问题也要共享，上游信息要共享，下游信息也要共享，全方位无死角，客户怎么对待供应商，供应商也会怎么对待客户，管理的本质不再是建立强权之上的，而是建立在组织的信任上。信息当然需要保密，但可以通过签署保密协议来约定，国际上已经有很成熟的制度流程。现在的社会，产品谁都有，而供应链管理能力不是随随便便可以拥有的，尤其是处在竞争达到白热化程度的红海企业，借用原通用电气CEO杰克·韦尔奇一句话：管理就是沟通、沟通、再沟通。说白了就是信息共享、共享、再共享。
作者：周洪涛 来源：采购从业者
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